Henkilöstön tuloshakuisuus on kasvun ytimessä

Palaan 25.5.2026 aloittamaani strategisten kyvykkyyksien pohdintaan. Bloggasin silloin strategisten kyvykkyyksien taustoista, joka on hyvä kerrata tässä. Sitten sukellan tuloshakuisuuden perusteluihin, analyysiin ja tulkintaan.

Teoriataustaa

Yrityksen toimintaa tukevat toimialalle ja työelämälle tyypilliset tukikyvykkyydet, sekä kilpailuetua strategisten prosessien kautta luovat strategiset kyvykkyydet. Tutkimusten mukaan tuki- ja strategiset kyvykkyydet ikään kuin ketjuuntuvat ja toisaalta toimitusjohtajien johtamiskyvykkyyksillä on iso merkitys strategisten kyvykkyyksien liiketoiminnallisille hyödyille.

Tuloshakuisuus on selkeitä tavoitteita, motivaatiota ja tulevaisuuden osaamisen kehittämishalua

Tuloshakuisuuden strateginen kyvykkyys koostuu minun määritelmäni mukaan liiketoiminnallisten tavoitteiden tuntemisesta, työn motivoivuudesta ja tulevaisuuden osaamisen kehittämisen motivaatiosta. Siis mitä pitää saada aikaan nyt, sekä motivaatio nyt ja kohti tulevaisuutta. Proinsightin Johtajan työkalun kysymyksistä ja keräämästämme laajasta aineistosta pystyn laskemaan tuloshakuisuuden indikaattorin ja määrittämään sille tasoluokat.

Johtamistyö korreloi tuloshakuisuuden kanssa

Tuloshakuisuus on selkeästi johdettava strateginen kyvykkyys – se on analyysini tärkein tulos. Tulokset kattavat koko johtamistyön laajan spektrin, johtoon luottamisesta esihenkilön kannustavaan toimintaan.

Korrelaatio osoittaa kahden muuttujan välistä yhteyttä, mutta ei syy-seuraus-suhdetta. Tein tapani mukaan ensin korrelaatioanalyysit sekä henkilö- että organisaatiodatalla. Henkilödatassa tuloshakuisuudelle löytyivät vahvat korrelaatiot esihenkilön koetun yhteisöllisen tuen suhteen. Organisaatiodatassa tuloshakuisuus korreloi eniten johtoon luottamisen ja johdon ja henkilöstön välisen tiedonkulun kanssa.

Kuva 1. Tuloshakuisuuden korrelointi johtamistyön osa-alueiden kanssa.

Kuvan 1 tulkinta on seuraava:

”Täysin eri mieltä” esihenkilön yhteistyöhön kannustamis-kysymykseen vastanneista sai tuloshakuisuudesta 59 %:n arvion; ”Eri mieltä” vastanneet saivat 68 %:n arvion, ”En eri, enkä samaa mieltä” vastanneet saivat 72 %:n, ”Samaa mieltä” vastanneet 78 %:n ja ”Täysin samaa mieltä” vastanneet 88 %:n arvion tuloshakuisuudesta. Mitä paremmaksi kokee esihenkilön kannustamisen, sitä tuloshakuisempi on.

Muutosanalyysissa ollaan tuloshakuisuuden kasvun juurisyissä

160 organisaation seuranta-aineisto antoi mahdollisuuden muutosten analyysiin; kysymyksenä ”Mitkä muutokset selittävät tulohakuisuuden muutosta?” Regressioanalyysin tulos oli selkeä: johtoon luottamisen sekä johdon ja henkilöstön välisen tiedonkulun muutos selittivät 43 % tuloshakuisuuden muutoksesta. Tulos voidaan visualisoida kuvan 2 tapaan.

Kuva 2. Johtamistyön koettujen muutosten yhteydet tuloshakuisuuden muutokseen 160 organisaation seuranta-aineistossa.

Kuvan 2 tulos on selkeä ja hyvä viesti organisaatioiden ylimmälle johdolle: luottamuksen rakentaminen ja avoin dialogi henkilöstön kanssa kasvattavat tuloshakuisuutta. Tosi pelkistettyä! Ja toisaalta voidaan sanoa, että tuloshakuisuus ei kasva käskyillä ja määräyksillä, eikä edes konsulttien ja filosofien hurmahenkisillä luennoilla. Luottamus ja avoin viestintä – miettikää sitä!

Toki tuloshakuisuuden muutosta selittivät muutkin ”muutosmuuttuja”, kuten esihenkilön koetun organisointikyvyn, tiimien välisen tiedonkulun, sekä omaan työhön vaikuttamisen muutokset. Mutta tärkeimpinä muutosta selittävinä tekijöinä olivat luottamuksen ja johdon ja henkilöstön välisen tiedonkulun muutokset. Nämä kaksi selittivät 47 % tuloshakuisuuden muutoksesta.

Tuloshakuisuuden johtaminen

Nyt, kun on palloteltu tuloshakuisuuden taustoilla ja siihen vaikuttavilla tekijöillä, voidaan kysyä, miten sitä johdetaan? Mitkä ovat johtamistyön painopisteet ja vastuut? Painopistealueisiin edellä mainittu muutosanalyysi antaa vastauksia ja vastuiden osalta voidaan tukeutua kokemukseen ja vastuiden ketjutukseen.

Omat valintani johdettaviksi henkilöstön kokemuksiksi ovat luottamus johtoon ja omaan työhön vaikuttaminen, siis näiden positiivinen kehittyminen. Nämä yhdessä tukevat tuloshakuisuuden kasvua. Näin johtamistyöhön muodostuu kaksi linjaa; luottamuksen linja ja työn johtamisen linja. Pro-Insight Finland Oy:ssä rakennamme kaiken tämän johtamisen ketjun muotoon, jossa halutun henkilöstökokemuksen taustalle määritetään tehtävän lähiesihenkilöille ja vastuujohtajille. Ideana on – Paremman johtamistyön manifestin mukaan – vastuun ja johtamistyön aktiivisuuden ketjuttaminen. Vastuujohtaja johtaa esihenkilöä ja esihenkilö henkilöstöä.

Tuloshakuisuuden johtamisessa omaan työhön vaikuttamisen kehittymiseksi lähiesihenkilö varmistaa työn ja toimenkuvien selkeyden ja vastuujohtaja tukee esihenkilöitä työn organisoinnin kehittämisessä. Luottamuksen kasvun varmistamiseksi lähiesihenkilö varmistaa henkilöstön oikeudenmukaisen kohtelun ja vastuujohtaja esihenkilöiden oikeudenmukaisen kohtelun. Ei siis mitään rakettitiedettä, vaan selkeää, avointa ja reilua johtamista.