Muutosjohtaminen on ollut viime vuosina johtamisoppien kärjessä. Hyvän johtajan pitäisi olla hyvä muutosjohtaja. Olen eri mieltä – hyvän johtajan tulee olla hyvä johtaja. Hyvän johtamisen (management) ytimeen sitoutuu kaikki muutosjohtamisen elementit jo itsestään; eikä tarvita erillistä muutosjohtamista. Tarvitaan päätöksiä tavoitteista, avointa kommunikointia ja johtamistyön aktiivisuutta.
Muutosjohtaminen on normaalia hyvää johtamista
Olen jo kauan kipuillut muutosjohtamisesta ja sen erityisestä asemasta – miksi ihmeessä organisaation toiminnasta tulee erotella joku asia ihan muutoksen alle? Eikö hyvä johtaminen nykymaailmassa ole jatkuvaa muutoksiin reagointia ja niiden mukaan toiminnan ohjaamista? Tietysti jos johtaminen on huonoa– tavoitteetonta, vastuuttamatonta, laiskaa ja seuraamatonta, tarvitaan johonkin asiaan erillinen muutosprojekti johtamisineen. Hyvä johtaminen, ainakin henkilöstötuottavuuden suhteen on järjestelmällisen jämäkkää: päätetään tavoitteet, vastuut ja roolit, toimitaan aktiivisesti ja mitataan muutoksia riittävän usein, jotta liiketoiminnan ja ympäröivän maailman muutoksiin voidaan reagoida nopeasti. Ja strategisen viisauden tai intuition kautta ennakoidaan tulevat muutokset muita paremmin.
Muutosjohtamisen mallin sisältö johtajuustutkimuksesta
Olen viimeisen kahden vuoden aikana tehnyt yritysten esimieskuntaan kuuluville johtajuustutkimuksia, joilla olen kartoittanut tavoitteiden konkreettisuutta, johtamisen osaamista, toimintatapoja ja aktiivisuutta, koettua omaa ja oman esimiehen johtajuutta sekä henkilöstötuottavuutta. Tästä aineistosta olen blogannut mm. johtamisen johtamisen https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/johtamisen-johtaminen ja esimiesten motivaation johtamisen https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/oma-motivaatio-johtaminen osalta.
Mallinsin johtajuustutkimukseni aineistosta muutosjohtamisen faktorin kolmen osa-alueen yhdistelmänä seuraavasti:
Tavoitteellisuus: tavoitteiden konkreettisuus henkilöstötuottavuudessa (motivaatio, osaaminen, työkyky), ilmapiirissä, työturvallisuudessa, työn sujuvuudessa ja liiketoiminnan tuloksellisuudessa
Kommunikointi: keskustelu alaisten kanssa tavoitteista, osaamisesta, työvastuista, uusista työasioista ja kehittämisideoista, palautteen antaminen, aktiivinen motivointi sekä alaisten aktiivinen kuuntelu
Johtamisen aktiivisuus: aktiivisuus työn organisoinnin ja työtapojen kehittämisessä, oman toimialan kehityksen seuranta, asiakastarpeiden tunteminen ja asiakaspalautteeseen reagointi, liiketoiminnan tuloksellisuuden seuranta.
Kommunikointi aktiivisinta, tavoitteissa eniten parannettavaa
Mallintamassani muutosjohtamisen faktorissa suhteessa parhaassa tilassa oli kommunikointi ja tavoitteiden konkreettisuudessa oli eniten parannettavaa. Kokonaisuudessaan muutosjohtamisen faktorin keskiarvo oli 68,6 ja vaihteluväli 50 – 85. Keskiarvon ja -hajonnan mukaan muutosjohtamisen indikaattori voitiin jakaa tasoluokkiin seuraavasti: heikko alle 58, välttävä 58-65, keskitaso 65-72, hyvä 72-80, ja erinomainen yli 80.
Esimiesten henkilöstötuottavuus tukee muutosjohtamista!
Muutosjohtaminen on siis tavoitteita, kommunikointia ja aktiivisuutta. Seuraavaksi testasin, miten esimiesten ja johtajien oma henkilöstötuottavuus heijastuisi muutosjohtamisen tasoon. Ja heijastuihan se!
Kuva 1. Johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuus heijastuu muutosjohtamisen tasoon.
Kuvan 1 tulkinta on selkeä: erinomaisen henkilöstötuottavuuden johtajat ovat hyviä muutosjohtajia, heikon henkilöstötuottavuuden johtajat taas huonoja muutosjohtajia. Ollaan johtajan oman hyvinvoinnin, vireen ja dynaamisuuden ytimessä! Henkilöstötuottavuushan koostuu motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja oman työn hallinnan sekä työkyvyn yhdistelmästä. Henkilöstötuottavuuden vaikutus koostuu sen kaikista osa-alueista, toki suurimmat painotukset ovat motivaatiolla ja osaamiselle, oman työn kaikkien osa-alueiden osaamisella.
Jos henkilöstötuottavuus on tärkeä muutosjohtamisen polttoaine, miten sitä kehitetään?
Kuva 1 visualisoi henkilöstötuottavuuden suuren merkityksen johtajien muutosjohtamisen aktiivisuudelle. Siitä herää luonteva kysymys, miten johdon ja esimiesten henkilöstötuottavuutta kehitetään? Ja vastaus on sama kuin henkilöstöllä: oman esimiehen tuella, luottamuksella ja kannustuksella!
Kuva 2. Esimiehen koetun luottamuksen ja positiivisen palautteen tason yhteys henkilöstötuottavuuteen esimiehillä ja johdolla.
Esimiehen antama luottamus ja palaute koostuu kuvan 2 esimerkissä kahden kysymyksen summasta, joka on keskiarvon ja -hajonnan mukaan jaettu kolmeen tasoluokkaan. 9-10 tasolla olevalla esimiestuen ryhmässä 77 % kuuluu henkilöstötuottavuudessa ylimpään luokkaan. Heikon luottamuksen ja palautteen ryhmässä vastaavasti 53 % johtajista kuuluu henkilöstötuottavuuden alimpaan luokkaan. Niin vahva on oman esimiehen syvällinen tuki myös esimiesasemassa oleville! Käsittelin samaa ilmiötä aikaisemmin ”johtamisen johtamisen” perusartikkelin kuvassa 2. (linkki https://www.ossiaura.com/auran-faktat-blogi/johtamisen-johtaminen). Samassa bloggauksessa (kuva 1) esitin, miten vahvasti henkilöstötuottavuuden johtaminen esimiestyön osalta vaikuttaa johtajuuden tasoon.
Eikä tässä vielä kaikki - muutosjohtamisen aktiivisuudella on myös yhteys kannattavuuteen!
Teknologiateollisuuden Työkaari kantaa hankkeen 35 pk-yritystä tarjoaa hyvän testiryhmän muutosjohtamisen taloudellisen vaikuttavuuden analysoimiseen. Ja onhan sillä, heikoimmassa muutosjohtamisen ryhmässä kannattavuus oli 3,0 %-yksikköä alle toimialan mediaanin, keskitason ryhmässä -1,4 %-yksikköä alle ja parhaassa ryhmässä 1,0 %-yksikköä yli toimialan mediaanin, eli kilpailijoiden. Muutosjohtamisella – osana hyvää johtamista oli siis myös taloudellista merkitystä! Jos nyt halutaan erikseen muutosjohtamisesta puhua.
Hyvän ja huonon muutosjohtamisen heijastama ero kannattavuuteen oli pk-sektorin teollisuusyrityksissä 4 %-yksikköä – aika paljon siis!
To conclude – muutosjohtamisen lyhyt oppimäärä
Tekemäni määritelmä sekä analyysini tulokset antavat selkeät johtopäätökset.
Ei ole erillistä muutosjohtamista – on vain johtamista, jossa hyvällä tasolla reagoidaan muutoksiin ja johdetaan ihmisiä muuttuvassa ympäristössä
Johdetaan henkilöstötuottavuutta hyvin, se varmistaa johtajuuden hyvät toimintatavat
Johdetaan esimiehiä ja johtajia henkilöinä hyvin, varmistetaan heidän kokema hyvä johtajuus -> tässä ollaan ns. johtamisen johtaminen ytimessä
Esimiesten ja johdon henkilöstötuottavuuden kasvaessa sillä on positiivinen vaikutus muutosjohtamisen aktiivisuuteen
Muutosjohtaminen on hyvää johtamista, jossa yhdistyvät tavoitteellisuus, hyvä ja systemaattinen kommunikointi sekä johtamisen aktiivisuus
Hyvä muutosjohtaminen heijastuu kannattavuuteen ja sen kautta kestävään kasvuun
Näistä tulkinnoista ja taloudellisesta vaikuttavuudesta voisi piirtää kehän kuvan 4. tapaan!
Miten sitten uusi yrityksemme auttaa tässä?
Palvelutuotteemme Proinsightin avulla tuomme työkalun koko ym. kehän johtamiseen. Rakennamme sovitun ajan välein, esimerkiksi vuosineljänneksittäin, johdolle henkilöstötuottavuuden ja johtamisen tilannekuvan, vaikuttavuusanalyysin ja toimenpidesuunnitelman asioiden parantamiseksi. Tämä tehdään avaimet käteen, jotta asiakas voi keskittyä arkijohtamiseen ja suunniteltujen toimenpiteiden eksekuutioon. Prosessia, jossa mitataan ja tulkitaan henkilöstö- ja esimieskokemusta systemaattisesti, tukee tuhansien organisaatioiden vertailudata. Tässä luodaan nyt kokonaisvaltaista, mutta sitäkin selkokielisempää työkalua, jolla voi johtaa proaktiivisesti ja kurantilla tiedolla.
コメント