Bloggasin aiemmin toimitusjohtajalta saadun tuen merkityksestä johtoryhmän jäsenten aktiivisuuteen (LINKKI). Aineistona käytin sadan organisaation ja 400 johtoryhmän jäsenen vastausten aineistoa. Nyt jatkoin analyysia organisaatiokohtaisilla tunnusluvuilla. Valitsin analyysiin ne organisaatiot, joista vähintään neljän johtoryhmän jäsenen vastaukset olivat käytössä. Näitä organisaatioita oli reilu 50.
Toimitusjohtajan tuki näkyy organisaatiotasolla johtoryhmän aktiivisuudessa
Ensimmäinen tulos, joka on sama kuin henkilövastausten pohjalta, on toimitusjohtajan tuen merkitys johtoryhmän jäsenten johtamisaktiivisuuteen. Analyysia varten jaoin organisaation kolmeen tasoluokkaan toimitusjohtajan antaman tuen perusteella.
Mitä paremmin toimitusjohtaja tukee – sitä aktiivisemmin johtoryhmä johtaa!

Kuva 1. Toimitusjohtajan tuen yhteys johtoryhmän jäsenten johtamisaktiivisuuteen.
Kuvan 1 tulos on tilastollisesti erittäin merkitsevä, aktiivisen tuen yrityksissä johdetaan selkeästi aktiivisemmin, kuin passiivisen tuen yrityksissä. Toimitusjohtajan tuen merkitys näkyy eritoten ihmisten johtamisen osa-alueilla, mutta toteutuu myös talouden johtamisessa.
Miten toimitusjohtajan tuki heijastuu keski- ja lähijohdon johtamisaktiivisuuteen?
Jatkoin analyysia tutkimalla toimitusjohtajan johtoryhmän jäsenille antaman tuen yhteyttä keski- ja lähijohdon johtamisaktiivisuuteen. Onko toimitusjohtajan hyvällä tuella siirtovaikutusta jory-jäsenten alaisten johtamisaktiivisuuteen – siitähän tässä oli kyse.

Kuva 2. Toimitusjohtajan tuen yhteys keski- ja lähijohtajien johtamisaktiivisuuteen.
Kuvan 2 tulos on loistava. Aktiivinen ihmisjohtaja-toimitusjohtaja säteilee myös keski- ja lähijohtajien aktiivisuuteen. Erot toimitusjohtajan tuen mukaan jaettujen ryhmien välillä ovat pieniä, mutta tilastollisesti merkitseviä.
Tulosta voidaan kuvailla siten, että ”kulmahuoneesta” tämäkin alkaa. Tässä tapauksessa ihmislähtöinen, kannustava johtaminen. Todellinen aineettoman pääoman timantti – johtamisen aktiivisuus nimittäin heijastuu koko henkilöstön parempana henkilöstötuttavuutena ja sen kautta parempana asiakastyönä. Ja parempana kannattavuutena!
Kannattavuuden kasvattamisen salainen ase voisi olla toimitusjohtaja – ja hänen ihmislähtöinen johtaminen!
Toimitusjohtajan tuki heijastuu jory-jäsenten henkilöstötuottavuuteen
Toinen tutkimani asia johtamisaktiivisuuden ohella oli henkilöstötuottavuus, siis motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja työhön vaikuttamisen ja työkyvyn yhdistelmä.

Kuva 3. Toimitusjohtajan tuen yhteys johtoryhmän jäsenten henkilöstötuottavuuteen.
Kuva 3 osoittaa, että hyvä johtajalta saatu tuki heijastuu parempana motivaationa ja eritoten sitoutumisena. Myös yhteys omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuuteen on selkeä. Kuvaan en piirtänyt koetun työkyvyn tuloksia, mutta niissäkin toimitusjohtajan tuella oli tilastollinen merkitys. Heikon tuen organisaatioissa jory-jäsenten koettu työkyky oli keskimäärin 8,1, kun luku keskitason ja parhaan tuen tason organisaatioissa oli 8,5.
Toimitusjohtajan tuki jory-jäsenille ei heijastu keski- ja lähijohtajien henkilöstötuottavuuteen
Toimitusjohtajien tuki heijastui johtoryhmän jäsenten henkilöstötuottavuuteen, mutta keski- ja lähijohtajien henkilöstötuottavuuteen merkittävä vaikutus oli vain motivaation osalta. Sekin tärkeä huomio!

Kuva 4. Toimitusjohtajan tuen yhteys keski- ja lähijohtajien henkilöstötuottavuuteen.
Kuvan 4 tulkinnassa voidaan ensinnäkin havaita, että eri osa-alueiden keskiarvot ovat alhaisempia, kuin johtoryhmän jäsenillä (kuva 3). Toinen tulkinta on tosiaan se, ettei toimitusjohtajan aktiivinen ihmisjohtaminen ”periydy” johtoryhmän jäsenten kautta keski- ja lähijohtajille. Mielenkiintoinen tulos, koska johtamistyön aktiivisuuteen se periytyi.
Johtamisen johtamisen elementtejä
Johtamisen johtaminen on tosiaan aktiivista omien alaisesihenkilöiden johtamista. Tässä henkilökohtaisessa tuessa voi olla lukuisia variaatioita ja henkilökohtaisia nyansseja. Alkuun voi päästä kuvan 5 elementeillä.

Kuva 5. Johtamisen johtamisen elementtejä.
Comments