Miten Strategian Toimeenpanoa Johdetaan?

Strategia on tärkeä väline organisaatioiden menestymiselle; se linjaa ”voitettavat taistelut” ja määrittää myös voittoon vaadittavat kyvykkyydet. Strategioita on Suomessa laadittu jo reilun 50 vuotta ja kehityskaari on edennyt staattisista 5-vuotisstrategioista ketteriin, jatkuvasti uudistettaviin strategioihin. Kilpailija-analyysit, SWOT:it ja tasapainotetut tuloskortit ovat strategiatyön perinteisiä työvälineitä, OKR (Objectives, key results) edustaa taas uudempia työkaluja.

Strategioita tehdään, mutta miten niitä toteutetaan – tai oikeastaan, miten niiden toimeenpanoa johdetaan? Siitä otimme selvää Pro-Insight Finland Oy:n toteuttamassa tutkimuksessa. Lyhyesti sanottuna tulokset olivat kylmääviä.

30 %:lla yrityksistä oli systeemi strategia toimeenpanon johtamiseen

Kartoitimme puhelinhaastatteluilla yritysten strategiatyöstä vastaavilta johtajilta mm. strategiakauden pituutta ja strategian toimeenpanon työkalua. Puolet yrityksistä (51 %) teki vuosittaisen strategian, 43 % 2-4 vuoden strategia ja loput sitäkin pidemmän. Yrityskoon mukaan vuosittainen strategia oli yleisempi yli 500 henkilön firmoissa, 2-4 vuoden strategia taas pk-sektorilla, 100 - 250 henkilön yrityksissä.

Mutta suurin kiinnostuksemme oli strategian toimeenpanon työkaluissa, jota kysyimme tarkasti näin: ”Onko teillä käytössä strategian toimeenpanoa tukevaa työkalua, alustaa tai palvelua?” Vastaukset tähän selkeään kysymykseen olivat kuvan 1 mukaiset.

Kuva 1. Strategiakauden pituuden yhteys strategian toimeenpanon työkalun yleisyyteen.

Kuvan 1 tulkinta on kaksivaiheinen

1.       Strategian toimeenpanon työkalun / alustan / palvelun yleisyys on kiusallisen matala – vain 30 % yrityksistä johtaa strategia toimeenpanoa

2.     Strategiakauden pituudella ei ollut yhteyttä strategian toimeenpanon työkalun / alustan / palvelun yleisyyteen

Yrityskoon mukaan havaittiin, että strategian toimeenpanon työkalu oli yleisempi isoissa, yli 500 henkilön yrityksissä. Isoissa yrityksistä 44 %:lla oli strategian toimeenpanon työkalu, kun osuus pienemmissä, alle 500 henkilön yrityksissä oli 18 %. Ero oli tilastollisesti merkitsevä.

Liiketoiminnan positiivisella kasvulla oli selkeä yhteys strategian toimeenpanon työkalun yleisyyteen, kuten kuva 2 osoittaa.

Kuva 2. Liiketoiminnan muutosten yhteys strategian toimeenpanon työkalun yleisyyteen.

Kuvasta 2 nähdään selkeästi liiketoiminnan kasvun yhteys strategiatyön jämäkkyyteen. Toisaalta kuva osoittaa liiketoiminnan heikkenemisen kierteen – niistä yrityksistä, joilla menee heikosti vain 10 % johtaa strategiaa kokonaisvaltaisesti. Kysymys kuuluu: eikö silloin juuri pitäisi?

Liiketoiminnan tavoitteiden suhteen tulos oli mielenkiintoinen – järjestelmällinen strategiatyö koetaan vakauden välineenä.

Kuva 3. Liiketoiminnan tavoitteiden yhteys strategian toimeenpanon työkalun yleisyyteen.

Kuva 3 osoittaa siis, että vakautta tavoittelevissa yrityksissä strategian toimeenpanoa johdetaan muita yrityksiä järjestelmällisemmin. Hyvä niin, mutta miksi kannattavuutta ja eritoten kasvua tavoittelevista yrityksistä alle neljännes toimii siten – siis johtavat strategian toimeenpanoa systemaattisesti? Tässä on iso kysymys ja toki myös iso mahdollisuus. Jos strategiaan uskotaan, tulee sen toimeenpanoa myös johtaa hyvin. Tässä on iso piilevä potentiaali liiketoiminnan ja sen kautta Suomen kansantalouden kasvulle.

Strategian toimeenpanon kolme osa-aluetta

Strategia ja strategiatyö ovat kovin kompleksisia kokonaisuuksia ja niitä tehdään monilla eri tavoilla. Strategian tekemisen prosesseissa on eroja ja lukuisa määrä eri työkaluja. Mikko Luoma esittää kirjassaan ”Näin teet hyvän strategian” 31 strategiatyökalua alkaen arvoketjusta päätyen ydinosaamisiin – noin aakkosissa.

Me Proinsightissa näemme strategian toimeenpanon koostuvan kolmesta kokonaisuudesta; strategisten kyvykkyyksien, tavoitteiden ja suorituksen sekä strategisten hankkeiden ja toimintasuunnitelmien johtamisesta. Näiden tilasta ja johtamisen aktiivisuudesta kysyimme tutkimuksessamme avoimilla vastauksilla, jotka sitten laadullisen analyysin kautta luokittelin neljään – viiteen luokkaan.

Palveluista luokittelin ”riittävän hyviksi” ne palvelut / toiminnot, joissa vastaaja kuvaa kokonaisvaltaista, strategiaan liittyvää ja jatkuvasti kehittymiseen liittyvää toimintoa. Pelkät mittarit ja kokoukset eivät tätä kriteeriä täytä, saati sitten selkeät ”ei palvelua tällä osa-alueella” maininnat.

Kuva 4. Strategian toimeenpanon johtamisen riittävän hyvien palvelujen / toimintojen osuus.

Kuva 4 osoittaa, että strategian toimeenpanoa johtavien yritysten keskuudessa noin kolmanneksella on tasollisesti riittävän hyvä palvelu / toiminto strategian toimeenpanon eri osa-alueiden johtamiseen.

Tulokset ovat kylmäävät! Toisaalta tuloksesta voisi positiivisesti sanoa, että kehittymispotentiaali on huikea!