Paremman johtamistyö manifesti sai upeaa julkisuutta tämän viikkoisessa Kauppalehti Fakta lehdessä. Ohessa kuva jutun kannesta, jossa avaan mustaa laatikkoa. Musta laatikkohan on manifestissa kuvaamassa sitä salaisuutta, joka on johtamistyö ja kannattavuuden välillä. Ja me Tomi Hussin kanssa selvitimme tuon mustan laatikon mysteerin. Juttu löytyy tämän linkin takaa (https://www.kauppalehti.fi/uutiset/yhden-asian-puute-voi-maksaa-miljoonia-johtamisen-mustan-laatikon-mysteeri-paljastaa-simppelin-menestystekijan/e0be58a2-a79d-45d8-bef2-05651efc4ddb )
Oman esihenkilön tuki on kannattavuuden tärkein yksittäinen tekijä
Paremman johtamistyön manifestissa tutkimme ja selvitimme kannattavuuden taustalla olevia asioita erittäin syvällisesti. Henkilöstötuottavuus, johtamistyö (johtaminen ja johtajuus) olivat asioita, joita laitoimme järjestykseen. Ihmiset tekevät kaiken työn, jolloin heidän henkilöstötuottavuutensa on tärkeä kannattavuutta nostettaessa. Sitten nähdään, että hyvä johtamistyö tukee ja kasvattaa henkilöstötuottavuutta - siis johtamistyö on tärkeää. Edelleen havaitsimme, että esihenkilöiden oma energia - siis henkilöstötuottavuus aktivoi johtamistyötä. Ja lopulta oivalsimme ja näimme tuloksista, että oman esihenkilön tuki kasvattaa esihenkilöiden energiaa parhaiten.
Esihenkilön tuki kasvattaa henkilöstötuottavuutta
Yli 100 organisaatiokohtaisesti johtajuustutkimuksessa olen kartoittanut esihenkilön tukea 7-kohtaisella kysymyksellä. Näistä kysymyksistä tavoitteisiin kannustaminen ja tiedollinen tuki nousivat tärkeimmiksi, kun analysoidaan niiden merkitystä henkilöstötuottavuudelle. Suomeksi sanottuna tämä tarkoittaa sitä, että mitä paremmin oma esihenkilö kannustaa sinua tavoitteisiin sitä energisempi sinä olet. Ja energia tässä tapauksessa tarkoittaa siis henkilöstötuottavuutta, joka koostuu motivaatiosta ja sitoutumisesta; osaamisesta ja omaan työhön vaikuttamisesta, sekä koetusta työkyvystä.
Kuva 1. Tavoitteisiin kannustamisen yhteys esihenkilöiden henkilöstötuottavuuden tasoon. Kannustamisen arvioiden numerot ovat seuraavat: 1= Erittäin vähän, 2=Vähän, 3=Kohtalaisesti, 4=Hyvin, ja 5=Erittäin hyvin.
Kuvasta 1 nähdään kaksi asiaa: ensinnäkin oman esihenkilön tuki vaikuttaa johtoryhmän jäsenille enemmän kuin keski- ja lähijohdolla. Toisaalta mitä paremmaksi tavoitteisiin kannustaminen koetaan sitä korkeammalla on henkilöstötuottavuus.
Otetaan esimerkiksi johtoryhmän jäsenet. Ne johtoryhmäläiset, jotka saavat omalta johtajaltaan (toimitusjohtaja) parasta kannustamista, heistä 26 % on yli keskitason ryhmässä henkilöstötuottavuudeltaan ja 62 % ylimmässä henkilöstötuottavuuden ryhmässä. Vastaavasti ne johtoryhmäläiset, joiden kannustus on heikointa, heistä 6% on yli keskitason ja 0% ylimmässä henkilöstötuottavuuden tasoryhmässä. Ero on huikea – lähes 14-kertainen!
Omalta esihenkilöltä saatu tiedollinen tuki toimii tavoitteisiin kannustamisen kanssa samalla tavalla, siitä tulos kuvassa 2.
Kuva 2. Tiedollisen tukemisen yhteys esihenkilöiden henkilöstötuottavuuden tasoon. Kannustamisen arvioiden numerot ovat seuraavat: 1= Erittäin vähän, 2=Vähän, 3=Kohtalaisesti, 4=Hyvin, ja 5=Erittäin hyvin.
Kuvasta 2 voidaan tehdä samat tulkinnat, kuin kuvasta 1. Otetaan esimerkiksi vaikkapa lähiesimieshenkilöt. Parasta tiedollista tukea saaneessa lähiesihenkilöryhmässä 29 % on yli keskitason henkilöstötuottavuuden ryhmässä ja 19 % ylimmällä tasolla. Ja vastaavasti heikointa tiedollista tukea saaneessa ryhmässä 8% on yli keskitasolla ja 0% ylimmällä tasolla, siis henkilöstötuottavuutensa suhteen. Huikea ero taas – tällä kertaa tosin ”vain” 6-kertainen.
Johtajan energia on tärkeää, koska se luo johtamisen aktiivisuuden
Esihenkilöiden energia, siis henkilöstötuottavuus on toki itsessäänkin tärkeää. On ihan hyvä, että esihenkilö on motivoitunut ja sitoutunut, että hän osaa työnsä ja pystyy vaikuttamaan omaan työhönsä, ja että hän on riittävän työkykyinen. Tämä kaikki on inhimillisesti tärkeää, mutta oleellisinta on se, että hyvä energia aktivoi johtamistyötä. Ja hyvä johtamistyö tuo kaikki tulokset!
Esihenkilöiden energian ja johtamisen aktiivisuuden välisestä yhteydestä olen ottanut tähän esimerkin asiakaspalvelun johtamisesta. Kuva 3 osoittaa, että mitä energisempi esihenkilö on sitä aktiivisemmin hän johtaa asiakastyötä.
Kuva 3. Esihenkilöiden energian yhteys asiakaspalvelun johtamisen aktiivisuuteen eri esihenkilötasoilla.
Kuvan 3 tulkinta on siis todella selkeä: mitä energisempi esihenkilö on sitä aktiivisemmin hän johtaa asiakaspalvelua. Ja esihenkilö on sitä energisempi mitä paremmin häntä johdetaan – tai siis mitä aktiivisemmin oma esihenkilö tukee häntä.
Tavoitteet kirkkaiksi
Samassa Fakta -lehdessä on artikkeli Harri Gustafsbergistä, juttu on otsikoitu ”Tavoitteet kirkkaiksi”. Siinä Harri kertoo oman tarinansa, joka kannattaa ehdottomasti lukea, löytyy tämän linkin takaa (https://www.kauppalehti.fi/uutiset/tama-yksinkertainen-tapa-auttoi-harri-gustafsbergia-tavoitteiden-saavuttamisessa/f93f12cc-3dbf-4f3d-bd33-d908d0b07c86).
Tuo Harrin jutun otsikko innosti minua pöyhimään johtajuustutkimusten dataa syvällisemmin. Nimittäin analysoimaan työn tavoitteen selkeyden yhteyttä johtamisen aktiivisuuteen esihenkilöillä. Oman työn tavoitetta kysyttiin 5-portaisella vastausvaihtoehdolla, jossa 4 = samaa mieltä ja 5 = täysin samaa mieltä. Käytännössä esihenkilöt kertoivat minulle, että oman työn tavoite oli kristallin kirkas (5), tai että se oli lähes kirkas (4). Minä sitten analysoin, miten tuo hyvän ja erinomaisen tavoitteen päättäminen ja sen kirkkaana pitäminen heijastui muihin johtamisen elementteihin (johtamisen aktiivisuuteen).
Kuva 4. Oman työn tavoitteen selkeyden yhteys johtamisen aktiivisuuteen.
Kuvassa 4. on esitetty hyvää johtamistyötä tekevien %-osuudet tavoitteen selkeyden suhteen. Käytännössä siis nelosen tavoitteen (”Samaa mieltä”) esihenkilöistä 38 % johtaa työtä aktiivisesti, kun osuus vitosen tavoitteen (”Täysin samaa mieltä”) ryhmässä aktiivisesti työtä johtavia on 57 %. Ero ihmisten johtamisessa on saman suuntainen, mutta muutoksen johtamisessa selkeästi suurempi.
No, mitä opimme kuvasta? Sen, että esihenkilöllä oman työn tavoite tulee olla täydellisen kirkas – vasta se on riittävän hyvin! Koska ero ”samaa mieltä” ja ”täysin samaa mieltä” vastanneiden välillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevä. Ja se oli sitä myös oman henkilöstötuottavuuden suhteen. Esimerkiksi sitoutumisen osalta ”vitosen” tavoitteen ryhmästä 67 % on täysin sitoutuneita, kun luku ”nelosen” tavoitteen ryhmässä on 29 %. Tavoitteet kirkkaiksi siis!
Comments