Olen tehnyt johtajuustutkimuksen noin 100 organisaatiossa. Ensimmäinen osa tutkimuskyselyä on kartoittaa vastaajien tavoitteita eri johtamisen osa-alueilla. Yksi näistä osa-alueista on vastaajan oman johtamistyön kehittymisen tavoitteet.
Johtaminen koetaan tärkeäksi ja niinpä maassamme valmennetaan ja coachataan esihenkilöitä ja johtoa varsin laajasti. Tulokset johtajuusutkimuksista kuitenkin osoittavat, että varsinaisia mitattavia tavoitteita ei johdolle ja esihenkilölle ole asetettu. Kuva 1 esittää tilanteen noin 2000 vastaajan ja siis 100 organisaation otoksesta.
Kuva 1. Oman johtamisyön kehittämisen tavoitteiden konkreettisuus eri johtajatasoilla.
Kuva 1 osoittaa oman johtamistyön kehittämisen tavoitteellisuuden heikon tason. Vain 4% esihenkilöistä oli asettanut itselleen numeraalisen tavoitteen johtamistyön kehittämisessä ja vastaavasti näitä tavoitteita oli asetettu vain kolmessakymmenessä prosentissa organisaatiosta. Kun havaitsin tämän tuloksen tein niin kuin yleensä teen: tarkistin, tarkistin ja tarkistin. Ja kyllä, tulos on oikein.
Johtamistyön tavoitteiden taso on samansuuruinen myös organisaatiokohtaisissa tutkimuksissa. Vuonna 2018 tehty laaja yhteenveto vuosien 2009–2018 tutkimuksista osoittaa että organisaatioista 5– 7% vuosittain on asettanut numeraalisen tavoitteen johtamistyön kehittämiseksi. Lähde: Aura ym. (2018) Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 – laaja tulosraportti, sivu 44, ladattavissa www.ossiaura.com/julkaisut.
Sama tavoitteiden leppoisuus on siis havaittavissa sekä esihenkilöiden vastaamissa kyselyissä että organisaatioiden henkilöstövastaavien vastaamissa laajoissa tutkimusaineistoissa.
Oman johtajan tuki tehostaa johtamisen kehittämisen tavoitteita
Seuraavaksi analysoin erikseen 2000 vastaajan ja 100 organisaatioiden aineistoista tekijöitä, jotka selittävät oman johtamistyö kehittämisen tavoitteiden konkreettisuutta. Ja vastaukseksi nousi molemmissa analyyseissä oman johtajan tuki ja siinä erityisesti oman esihenkilön palautteenannon aktiivisuus.
Kuva 2. Oman johtajan aktiivisuus palautteen antamisessa heijastuu parempina tavoitteina johtamistyön kehittämisessä.
Kuvan 2 tulokset pohjautuvat henkilövastausten analyysiin. Niistä esihenkilöistä, joiden oma johtaja antoi palautetta erittäin vähän 51 % oli määrittänyt itselleen laadullisen tavoitteen oman johtamistyö kehittämisessä. Toisaalta esihenkilöistä, joiden johtajat antoivat palautetta erittäin hyvin heistä lähes 90% oli asettanut itselleen laadullisen tai määrällisen tavoitteen johtamistyö kehittämisessä.
Tämä on hyvin luontevaa koska tavoitteiden määrittäminen ja palautteiden antaminen kulkevat tavallaan käsi kädessä ja aktiivinen johtamisen johtaminen on tie aktiiviseen johtamisen kehittämiseen. Hieman itseään toistavasti sanottu, mutta tavallaan itsestäänselvyys!
Määrittäkää johtamistyön kehittämiselle selkeät tavoitteet ja seuratkaa niiden kehittymistä!
Oman johtamistyön kehitystavoitteet heijastuvat aktiivisempaan johtamiseen
Analyysini seuraava vaihe oli selvittää, miten oman johtamistyö kehittämistavoitteet heijastuivat johtamisen aktiivisuuteen. Onko tavoitteellisesti johtamistaan kehittävä johtaja aktiivisempi kuin passiivisesti johtamistaan kehittävä? Tulokset analyysista kuvassa 3.
Kuva 3. Johtamisen kehittämistavoitteiden yhteys ihmisten ja työn johtamisen aktiivisuuteen.
Kuvan 3 tulokset osoittavat, että oman johtamisen kehittymisen tavoitteilla on selkeä yhteys johtamisen aktiivisuuteen. Erityisen selkeästi se näkyi ihmisten johtamisessa, joka koostuu johtajuustutkimuksissa motivaation, osaamisen, työkyvyn ja ilmapiirin johtamisesta. Esihenkilöistä, joilla ei ole tavoitetta oman johtamisen kehittymisessä vain 12% johtaa ihmisiä aktiivisesti. Toisaalta määrätietoisesti omaa johtamistaan kehittävistä 60% johtaa ihmisiä aktiivisesti. Ero on aktiivisten osalta jopa siis viisinkertainen!
Ero ei-tavoitteellisten ja laadullisen tavoitteen päättäneiden välillä on myös iso ja tilastollisesti merkitsevä.
Miten oman johtamisen kehittymistavoitteiden muutos vaikuttaa?
Tämän blogitekstin 3 ensimmäistä tuloskuvaa pohjautuvat 2000 vastaajan ja 100 organisaation aineistoon.
Kun analysoin johtamisen tavoitteellisuuden muutosta, oli aineistona huomattavasti pienempi 100 esihenkilön otos. Otos oli peräisin projektista, jossa PK-sektorin yritysten esihenkilöiden johtamiskäytäntöjä seurattiin 2 vuoden ajanjaksolla. Tulokset olivat mielenkiintoisia:
Johtamisen tavoitteiden selkiytyminen aktivoi nimenomaan muutosjohtamista.
Kuva 4. Oman johtamistyön kehittymistavoitteiden muutoksen yhteys muutosjohtamisen aktiivisuuden muutokseen.
Kuvan 4 tuloksissa on niin monta ”muutos” sanaa, joten on tarpeen selittää mitä kukin muutos tarkoittaa. Ensinnäkin oman johtamistyö tavoitteiden muutos analysoitiin kahden eri kyselykerran välillä prosentuaalisena muutoksena asetettujen tavoitteiden konkreetisuudesta laskettuna. Toisaalta kuvassa kuvattu muutosjohtaminen on kokonaisuus joka koostuu laajasta kokonaisuudesta, johon sisältyvät tavoitteiden selkeys, kommunikointi ja henkilöstön motivointi, sekä työn ja henkilöstön seurannan ja raportoinnin aktiivisuus.
Kuvan 4 tuloksen tulkinta on pelkistetysti seuraava: kun oman johtamistyön kehittymisen tavoitteet selkeytyvät, aktivoitui samalla muutosjohtaminen. Ja toisaalta, kun oman johtamistyö tavoitteet heikkenivät, passivoitui muutosjohtaminen.
Mitä opimme tästä?
Perinteiseen blogikysymykseen voidaan vastata muutamalla pointilla:
johtamisen kehittymisen tavoitteissa on todella paljon kehitettävää, keskustelkaa asiasta (esihenkilö & johtaja) ja päättäkää tavoitteet johtamisen kehittymiselle.
Ilman tavoitteita johtaminen ei kehitt määrätietoisesti ja jatkuvasti.
Johtamisen kehittymisellä on positiivisia vaikutuksia henkilöstötuottavuuteen ja sen kautta liiketoiminnan kannattavuuteen
Comments