top of page

Johtaminen tukee henkilöstötuottavuutta

Tässä bloggauksessa jatkan johtamisen mustan laatikon aukaisua. Olen kirjoittamassa Tomi Hussin (linkki) kanssa pamflettia johtamisen mustasta laatikosta – siis siitä, mikä on taloudellista tulosta tukevan johtamisen todellinen ydin?


Kärkeen tuloskertaus


Tässä bloggauksessa esitän tuloksia kolmesta johtamisen ja henkilöstötuottavuuden kokonaisuudesta


1. Koko henkilöstön osalta koettu johtaminen ja johtajuus korreloivat vahvasti henkilöstötuottavuuden kanssa, aineisto Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala -tutkimus, 10600 henkilövastausta ja 212 yrityksen tunnusluvut


2. Yritystasolla koetun johtamisen ja johtajuuden muutos heijastuu henkilöstötuottavuuden muutokseen, aineistona reilun sadan yrityksen seuranta-aineisto.


3. Oman johtajan tuki – siis koettu johtaminen ja johtajuus – korreloivat myös esihenkilöiden henkilöstötuottavuuden kanssa. Vahvin korrelaatio löytyi johtoryhmän jäsenten ryhmässä. Aineistona reilut sata organisaatiokohtaista johtajuustutkimusta, joissa vajaa kaksi tuhatta vastaajaa.


Ensin kokonaiskuvaa – johtaminen ja johtajuus tukevat henkilöstötuottavuutta


Edellisessä mustan laatikon bloggauksessa (linkki) kuvasin ajattelutapaamme johtamisen (management) ja johtajuuden (leaderhip) eroista. Johtamisessa tehdään päätöksiä, organisoidaan ja mitataan, johtajuudessa taas vuorovaikutetaan ihmisten kesken. Tutkimuksemme ja lukuisat yrityskohtaisen analyysit osoittavat, että sekä johtamisen että johtajuuden tasolla on selkeä yhteys henkilöstötuottavuuden tasoon.



Kuva 1. Johtamisen ja johtajuuden yhteydet henkilöstötuottavuuteen yksilötasoilla (vas) ja yritystasolla (oik).


Kuvan 1 tulokset raportoitiin vuonna 2015 henkilöstötuottavuuden määrittämisen tutkimuksessamme, Henkilöstötuottavuus ja eurot – case rakennusala (linkki). Henkilövastauksia oli reilu 10600 ja yrityskohtaisia tunnuslukuja 212.


kuvan 1 tulosten yleistulkinta on selkeä: sekä johtamisen että johtajuuden kokemus korreloi vahvasti henkilöstötuottavuuden kanssa. Yritystason tulosta tulkitsimme silloin seuraavasi. ”esimiesten asiaosaaminen tukee henkilöstötuottavuutta. Asiaosaamisen nousu jo lähelle keskitasoa nostaa henkilöstötuottavuusindeksiä lähelle keskitasoa. Mutta toisaalta näyttää myös siltä, että vasta esimiesten tunneosaamisen ylin taso nostaa henkilöstötuottavuuden huipulle.” Erottelimme tuolloin managementin asiaosaamiseksi ja leadershipin tunneosaamiseksi.


Olen edelleen samaa mieltä, kuin olimme kahdeksan vuotta sitten. Kokonaisuudessaan voidaan sanoa, että henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi tarvitaan sekä hyvää johtamista että johtajuutta!


Henkilöstötuottavuus muuttuu johtamisen muutoksen mukaan


Johtamisen mustan laatikon avaamista varten olen analysoinut henkilöstötutkimusten seuranta-aineistoa ja etsinyt henkilöstötuottavuuden muuttumisen mekanismia. Olen aikaisemmin blogannut (linkki) henkilöstötuottavuuden muutosprofiilista ja henkilöstötuottavuuden eri osa-alueiden muutoksista. Tällöin havaitsin, että heikolta tasolta kehittyy hyvin ja erinomainen plus tasolta yleensä taantuu erinomaiselle tasolle. Samoin kuvasin, että henkilöstötuottavuuden osa-alueista muutokselle herkimpiä ovat motivaatio, sitoutuminen ja omaan työhön vaikuttaminen.


Mutta nyt siis etenin johtamisen ja johtajuuden muutoksiin ja siihen, miten ne vaikuttivat henkilöstötuottavuuden muutoksiin. Tai vähintään mitkä olivat niiden muutosten yhteydet henkilöstötuottavuuden muutoksiin. Tulokset kuvassa 2.


Kuva 2. Koetun johtamisen ja johtajuuden muutosten yhteys henkilöstötuottavuuden muutokseen.


Kuvassa 2 johtamisen muuttujana oli kokemus esimiehen organisointikyvystä, johtajuuden muuttuja oli kokemus esihenkilön tuesta ja kannustuksesta. Tuloksen mukaan näyttäisi siltä, että johtamisen selkeällä kehittymisellä olisi suurempi vaikutus henkilöstötuottavuuden kasvuun kuin johtajuuden kehittymisellä on. Oleellista kuitenkin on, että molempien kehittyminen heijastuu henkilöstötuottavuuden kasvuun. Mielenkiintoista on myös se, että johtamisen osa-alueiden heikkeneminen heijastuu varsin vähän henkilöstötuottavuuden heikkenemiseen.


Oman johtajan tuki tukee myös esihenkilöiden henkilöstötuottavuutta


Kuvien 1 ja 2 tulokset olivat henkilöstötutkimuksista, joissa aineistona oli koko henkilöstö. Viime vuosien aikana olen tehnyt reilut sata johtajuustutkimusta, joissa vastaajina on ollut vajaa kaksi tuhatta esihenkilöä, päällikköä ja ylimmän johdon edustajaa. Johtajuustutkimuksen ydin on johtamisen aktiivisuuden kartoittaminen ihmisten ja työn johtamisen eri osa-alueille.


Yksi tärkeä osa johtajuustutkimusta on arvioida omalta esihenkilöltä saatua tukea tavoitteiden, kannustavuuden, osaamisen, viestinnän ja tulevaisuuden linjaamisen osalta. Esihenkilötuen seitsemästä kysymyksestä muodostetaan kokonaisindikaattori, joka jaetaan viiteen tasoluokkaan kertyneen aineiston keskiarvon ja keskihajonnan perusteella.


Johtajuustutkimuksessa kartoitetaan myös vastaajien oma henkilöstötuottavuus motivaation ja sitoutumisen, osaamisen ja omaan työhön vaikuttamisen sekä koetun työkyvyn kautta.


Kuvassa 3 olen ristiintaulukoinut oman johtajan tuen ja oman henkilöstötuottavuuden johtoryhmien jäsenillä, keskijohtoon kuuluvilla ja lähiesihenkilöillä.



Kuva 3. Oman johtajan tuen merkitys henkilöstötuottavuuteen eri johtajatasoilla.


Kuvan 3 tulkinta on mielenkiintoinen. Ensinnäkin oman johtajan tuen ja henkilöstötuottavuuden yhteys on selkeä – mitä parempi tuki, sitä parempi henkilöstötuottavuus. Toinen havainto on hieman yllättävä; oman johtajan tuki ”toimii tai tehoaa” parhaiten johtoryhmän jäsenillä ja vähiten lähiesihenkilöillä.


Pidän johtoryhmäläisten tulosta mielenkiintoisena sen takia, että palautetilaisuuksissa yleensä korostetaan ”johtoryhmän jäsenten olevan aikuisia ammatti-ihmisiä, jotka eivät mokomaa tukea toimitusjohtajalta tarvitse”. No tulos osoittaa, että kyllä tarvitsevat!


Kuvassa 3 lähestymme johtamisen mustan laatikon salaisuutta – oman johtajan tuki ja sen tukema oma henkilöstötuottavuus ovat tärkeä parivaljakko johtamisen tehokkuuden taustalla.


Johtamisen mustaan laatikkoon tulemme kirjoittamaan siis ilmiöt ”oman johtajan tuki” ja ”oma henkilöstötuottavuus”.


Tämän näkemyksen tueksi piirtelin vielä yhden kuvan – 3D henkilöstötuottavuuden ja oman johtajan tuen yhteydestä ihmisten johtamisen aktiivisuuteen.



Kuva 4. Oman henkilöstötuottavuuden tason ja oman johtajan tuen tason yhteys ihmisten johtamisen aktiivisuuteen.


Kuvassa 4 on korostettu vihreällä ellipsillä aktiivisin 1/6-osa esihenkilöistä. He saavat omalta johtajaltaan hyvää tukea ja heidän henkilöstötuottavuutensa on kunnossa – ja he johtavat ihmisiä (osaamista, motivaatiota, työkykyä, ilmapiiriä) erinomaisesti. Selkeä kokonaisuus, joka toteutuu 13 %:lla esihenkilöistä. Esihenkilötason mukaan tuo prosentti on johtoryhmäläisistä 21 %, keskijohtajista 12 % ja lähiesihenkilöistä 11 %. Kehittymispotentiaali on siis huikea!

7 views0 comments

Recent Posts

See All

Comments


Commenting has been turned off.
bottom of page